矩阵式管理模式下，华为在全球各区域，设立销售中心，按产品线建立行销系统，按区域建立营销系统，结合行业客户的细分，构建产品+客户+区域的多维矩阵式销售组织模式，矩阵式组织模式，能够让华为权力下沉，决策前移，资源前置，打赢“班长的战争”。
除了矩阵式运作协同作战以外，华为还在不断强化平台赋能职能。
2010年，华为将单核架构调整为多核架构，划分为运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG，2011年，研究和开发职能在组织层面分开，成立2012实验室，各BG下面有产品线，如运营商BG下有无线产品线、固网产品线等。同时还有几个支撑平台，服务、供应链、华为机器、华为内服，平台叫服务BG或Sub BG，支撑三个业务BG。
原以为这次改革能够支撑华为800亿到1000亿美元的规模，结果一年之内，问题就开始暴露了。
各BG有很强的扩张欲望，都在讲故事，要投资，要资源，而且各业务BG之间，开发资源不能共享，重复造轮子愈演愈烈，造成公司资源的极大分散。
更为严重的是，市场主维度被削弱，各BG都试图直接进入市场，在区域不断打架，持续内耗。
2014年，华为进行组织变革，市场体系，重新确立区域为主，包括客户和产品两个维度，负责所有区域内销售组织管理工作。运营商和企业BG研发组织重新回归产品和解决方案体系，BG只有marketing职能，是专门的市场经营组织。
至此，华为回归基于功能的大平台策略，研究大平台、开发大平台、市场大平台、销售大平台、职能大平台，形成了典型的平台+集成经营体+前端铁三角的平台型组织模式。
有了高效协同的组织平台，华为“前端铁三角-中端重装旅-后端大平台”的市场运作方式能够快速的寻觅市场机会，捕捉客户需求。
04
以客户为中心，把组织建在流程上
2009年，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上提出“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”，“铁三角的精髓就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式”。
2014年5月15日，第276期《华为人》头版头条刊登了时任华为轮值CEO郭平的一篇讲话《以项目为中心，促进公司长期有效增长》，郭平把华为未来的管理体系比喻为眼镜蛇，头部可以灵活转动，一旦发现目标，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击。发达的骨骼系统环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。
眼镜蛇的头部就像华为前端的项目经营团队，灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则是管理支撑系统，也是华为未来管理体系的基本架构。沿着这个理念，华为构建了16条一级流程，并在流程L1下细化至流程L6，成千上万条子流程，把华为变成了一个不依赖于个人的自我运行系统。
1998年，IBM开始为华为提供IPD流程优化，通过一条条的流程梳理与构建，结合4R和RACI分析工具，在一级组织架构之下，L1-L2流程匹配二层组织，L3-L4匹配三层以下组织，根据主干流程确定组织结构，以流程来分配权力、资源和责任，当组织与流程不一致时，改变组织以适应流程。
L5-L6则针对岗位和职责进行匹配，依据流程对岗位进行授权，形成《流程角色权力表》、《角色岗位匹配表》、《岗位人员匹配表》，华为把这种基于流程梳理和优化组织的方式，称为流程化组织。
流程化组织，是面向客户需求，端对端拉通，打破内部职能壁垒，从“几”字形组织运行升级为“一”字形组织运行。组织沿着端对端的流程，分配权力、资源以及责任。
在华为，任何组织和岗位只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得回报和成长机会。
升级为流程化组织后，华为平台赋能效果更佳，流程让矩阵式运行变得更为高效，让机关、职能部门的定位从管控变成了服务，随时根据一线和业务部门的需求，配套专业化服务。而一线业务部门对准客户，呼唤炮火，拉动后方组织，举华为之力，为客户提供服务和价值，避免“前方吃紧，后方紧吃”。
端对端的流程化组织相对分权，同时分中有集，崇尚流程权威，而不是领导权威。各业务流程独立运行，以客户服务的能力管理系统为基础，实行系统化、集成化管理。
而流程的连续无断点，也让所有人跳出部门墙，更加关注整体目标和客户需求的实现。
学华为的以客户为中心，学什么？以客户视角建设和优化流程，流程驱动，IT支撑，组织配套，部门角色权利及业务信息透明，端对端服务端对端管理，客户从需求提出到需求满足的一站式快速服务，就是以客户为中心。
05
干部管理让干部能征善战、敢想敢拼
“政治路线确定之后，干部就是决定因素”，企业从优秀走向卓越，最大的危机，来自于干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持续奋斗；最大的威胁，来自干部责任感缺失，怯担责，不履责，不作为，官僚主义，远离市场与客户；最大的挑战，来自于干部不学习，职业能力之后，领导立足，难以自我超越。
在华为，干部不单单是业务能手和人际大师，还应该是文化鼓手、效能专家、人才导师和组织粘合性。对于干部的使用问题，任正非先后有大量的论述，归纳总结，大致如下。
§ 各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。
§ 干部是打出来不是培养出来的，选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。
§ 那种只说不做，或只会做表面文章的人、只会进行原则管理，从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。
§ 对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。
§ 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去。
§ 要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。
§ 任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点的就谈不上接班人，就永远不会成为高级干部；
§ 用人所长，不求全责备，有洁癖的人做不了领袖。
§ 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功队伍中选拔干部。
华为还提倡干部使用和选拔的“三鼓励，三优先，三权分立”的“三三三”原则。
三鼓励：
§ 鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；
§ 鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；
§ 鼓励干部向国际化、职业化转变。
三优先：
§ 优先在成功实践和成功团队中选拔干部；
§ 优先在主攻战场，一线和艰苦地区选拔干部；
§ 优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。
三权分立：
§ 建议权与建议否决权由日常直接管辖的组织的AT来行使；
§ 评议权和审核权由华为大学和建议权组织的上级部门行使；
§ 否决权和弹劾权由党委行使。
做好选拔、任用和管理还不够，华为还通过“任期制”和“末尾淘汰制”让干部能上能下。在华为，干部从来不是终身制，高级干部也得能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告和下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议，不合格者，不能再任。同时，坚定不移的推行末位淘汰，每个层级不合格干部的淘汰率达到5%-10%。
华为的干部管理体系，以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
干部也会懈怠，干部管理机制，可以让干部持续拼搏，坚持奋斗，能征善战，敢想敢拼。
06
获取分享制，真正区分拉车人和坐车人
在华为，不叫“分奖金”，而是“赚工资”，每个部门每个员工都知道自己的奖金来自于哪些目标，自己做什么事情能够多拿奖金，华为把这种机制叫做获取分享制。
传统的企业薪酬分配理念中，劳动所得是企业的成本或费用，资本所得由股东进行分配。劳动投入主要通过对标行业标准来确定薪酬回报的标准和结构，资本投入主要通过税后利润分享来获得收益。
在华为，劳动和资本的合伙制是公司价值分配的基础，分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）的比例为3：1，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。
在获取分享理念下，华为对于多BG采取分灶吃饭和战略投入结合的方式发放薪酬包。
华为业务单元的薪酬包包括三大五个部分。
§ 工资性薪酬包：包括战略薪酬包、日常运营薪酬包；
§ 奖金包：包括战略/土壤肥力奖金包、经营奖金包；
§ 集团授予的战略粮食包。
战略薪酬包，主要用于BG对于未来业务竞争力的投入，是当期必须花掉的薪酬，可以做必要的战略性人才储备和投入，定期清零，节约不归己。
日常运营薪酬包，是根据历史基数确定的固定薪酬额度，采取节约归己的机制，人均效能提升产生的日常运营薪酬包节约，可以转换为当年的经营性奖金。
战略/土壤肥力奖金包，以总奖金包10%-15%比例提取，与考核指标中土壤肥力考核要求相挂钩，牵引各BG自身对于中长期业务发展做基础性投入。
经营奖金包则根据TUP前贡献利润，按照比例提取。不同的BG有不同的提权标准（产品线贡献奖金=贡献毛利*APL，消费者BG奖金=贡献毛利*BPL）。
集团根据不同单元的发展诉求，给予一定的战略奖金包或给予一定的战略投入奖金补偿，保障中长期组织资源投入，确保中长期企业竞争力的实现。
在华为，既有“自下而上”的奖金生成机制，又有建立面向未来的战略奖金机制，长短期结合，激发业务当期投入并为未来战略目标达成建立主观能动性。
规则明确，多劳多得，上不封顶，这种“合伙制”理念下的奖金分配机制，给了想干事业的奋斗者充分的驱动力。
07
文化凝聚人心，激发华为人奋斗的力量
任正非常常自谦“我既不懂技术，也不懂管理，也不懂财务，我就提了一桶浆糊，把十八万员工黏结在一起，让他们努力冲锋”。
这个“浆糊”，就是华为的价值观和企业文化。华为的文化经历了三次大的变革，《华为基本法》、《天道酬勤》和《人力资源管理纲要2.0》。
1996年，通讯市场急剧扩张，带动华为迅速进入高速成长期，组织的系统性问题也浮出水面，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出，内部甚至出现了“鸟同猪讲”和“鸡同鸭脚”的怪相。任总萌生了编写一部《华为基本法》的念头。
从开始筹备到最终定稿，历时3年时间，基本法前后进行了10次删改。《华为基本法》明确了华为人的共识，为未来成长奠定了坚实的基础，可以说，没有《华为基本法》，就没有今天的华为。
而大家熟知的“以客户为中心，以奋斗者为本”，则来源于华为的第二次文化大激荡：《天道酬勤》。
2006年，胡新宇“过劳死”事件，在社会上掀起了不大不小的波澜，从质疑“过劳死”，到质疑华为的加班文化、床垫文化、狼性文化等，内部也质疑绩效考核和企业文化，甚至有员工通过邮件等各种形式向外部反映了华为的负面情况，爆料各种内幕，华为人引以为豪的艰苦奋斗价值观，推到了风口浪尖。
外部的责难，内部出现了动摇，为了坚定华为人的信念，任正非提出“真正搞出一片纲领性、史诗般的文章，把坏事变成好事，促进华为长期稳定发展”，由副总裁牵头，两周时间十余人八易其稿，《天道酬勤》在华为发展史上，仅次于《华为基本法》。
文章开宗明义：“华为为什么能活到今天？将来靠什么活下去？”
§ 第一部分：不奋斗，华为没有出路；
§ 第二部分：公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗铸就了华为；
§ 第三部分：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由；
§ 第四部分：天道酬勤，幸福的生活要靠劳动来创造；
§ 第五部分：戒骄戒躁，继续艰苦奋斗。
《天道酬勤》准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”，是深陷舆论漩涡中华为的艰难的自我救赎，是出于危机时刻华为的完美的自我身份证明，是华为核心价值观的再升华。
华为对于奋斗者有明确的定义，形式上签订奋斗者协议，内涵上，有使命感，有持续艰苦奋斗精神，自我驱动，共享价值观，团队合作，群体奋斗；有能力、有业绩、有贡献,卓越绩效；讲奉献，多付出,敢担责不断提出挑战性绩效目标:能力发展、创新精神、自我批判、自我超越，这些都是奋斗者的典型特征。
围绕奋斗者，华为构建了相应的机制，以价值创造和贡献者为本，奋斗者得到回报；机会和待遇向奋斗者倾斜；科学准确的评价体系区分奋斗者；竞争和淘汱机制使奋斗者脱颖而出,使懒人、庸人、占着位子不作为,不创造价值的人出局: 开放、包容的文化,容错机制;包容有个性有缺点的创新者和奋斗者,但不容忍无能和惰怠。
很多企业的文化都是口号性的，华为却将虚的文化，做到了实处。有奋斗者申请书、劳动态度评价、员工16条军规、干部九条、干部宣誓大会、荣誉体系建设、自我批判机制、道德遵从委员会等文化专属管理机制，也将价值观落实到了日常的干部管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展、培训管理等机制中。
可以说，奋斗者成就了今天的华为，奋斗者机制则保障了奋斗者层出不穷，英雄倍出。
08
以奋斗者为本，超额回报激发人才潜能
任正非是人性大师，既有文化的感召，也有实际的诱惑，能够让十几万员工保持着火热的激情、欲望与奋斗精神，保持着激扬的战斗力与创造力，除了奋斗者文化，还有实打实的真金白银。
任正非说，跑到最前面的人，就要给他“二两大烟土”，他为华为重点人才团队拟定的口号是：升官发财，请来战略预备队。
任正非说，就是要让基层员工有对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望。他鼓励公司研发人员的家人，多到奢侈品商店去买包。而在华为创立初期，他就经常为员工描绘一幅美妙的场景：你们以后一定要买三室一厅或四室一厅的房子，最重要的是要有阳台，而且阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台……
《华为基本法》第六十九条规定：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。
有记者采访华为员工“为什么愿意奋斗？”，员工很朴实的回答“我们这种没有背景没有基础的穷孩子，只有在华为，只有靠奋斗，才能出头”。
2019年，华为薪酬支出1349亿元，以19万人计算，人均薪酬超过70万，据了解，华为目前薪酬过百万的员工，超过两万人，年薪500万以上的，超过两千人，1000万以上，也有千余人。
任正非一直提倡，不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。华为靠制度培养了无数的雷锋，无数的奋斗者，正因为有了超额回报，才会有前赴后继的英才对公司做出贡献。
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