2005、2006年，我刚去阿里巴巴的时候，曾向人力资源部门了解：我们的工程师和销售的离职率是多少，部门的同事告诉我，离职率是10%。

 我一听，哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的岗位，阿里巴巴才 10%！

结果人力资源同事马上说： 不不，我刚才没有说清楚，是一个月10% 。

 那就是年化120%，一年换一遍。员工流失率这么高，最后采取什么措施没有？采取了。我们把员工流失率定了个指标，作为各级 HR ，各级干部的 KPI 挂钩考核。

 效果怎么样呢？还不如不定这个KPI 。

 为什么呢？该留的一个没留，该走的一个没走。也就是留下来的，都是该走的人。走了的，都是该留的人。硬性制定了一个流失率指标，并不能解决流失率的问题。

 为什么员工流失率这么高？人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。

 出了哪些问题？我来分享一下。

① 不轻易下放招聘权

阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。

 任何人！包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。

 所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。

 阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。

 最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。

 如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。

 阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。

 最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。

 他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。

 就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。

 我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

 那我说，你在忙什么呢？

 他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。

 那么为什么你会降级，做这些事呢？

 因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。

 很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。

 广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。

 中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。

② 重视专业技能以外的考核

业务技能很简单，很好判断。

 你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。