华为1988年在一所民宅中从2万元开始创业，30余年间长期保持高速成长，到2019年面对美国强势打压还能逆势增长19.1%，达到8588亿人民币。
任正非说“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功”。《华为基本法》也旗帜鲜明的提出“我们强调，人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标”。
但是任正非还说过“人才并不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，今天，对华为人力管理的核心奥秘，我们一探究竟。
承认和重视人力资本的价值，与知识分子共创共享
出身于知识分子家庭，任正非在成立华为时，就非常重视人才的储备和培养，1996年，华为开启掠夺式人才招聘策略，成为国内最早大量雇佣知识分子的企业。
任正非提出“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息，一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
承认和重视人力资本的价值，华为不单单是这么说的，也是这么做的。华为前副总裁刘平回忆，在上海交大工作八年工资仅为500元，1993年刚加入华为，工资就是1500，因为表现优异，第二个月涨到2600，一年后工资涨到6000元。
工资最高的时候，成本最低，钱给到位了，不是人才也变成人才。承认知本，尊重人才，舍得花钱，是华为人力资源管理的底层逻辑和致胜法宝。
为了践行“人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标” ，华为提出了内部员工持股计划，让人力资本参与企业利润分享，持续获得发展红利。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念，价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。当时华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，大概比例为1：1：1，股票是依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素派发，一般用员工的年度奖金购买。当时经常出现新员工年度奖金不够派发股票，公司就帮助员工获得银行贷款购买股权，员工笑言“干得越好，欠公司钱越多”。
内部股权融资，既解决了华为高成长过程中的资金紧张问题，又增强了员工的归属感，用未来的预期吸纳和凝聚了高素质人才队伍。
1997年，华为进行股权改造，推出持股分红机制，员工离开华为，股权要交回企业，华为再将收回的股份分配给新人，通过“坐车人”和“拉车人”的股权置换，平衡财务资本和人力资本的价值，
2001年，华为迎来发展历史上的第一个冬天，开始实行“虚拟受限股”的期权改革，公司授予员工一种虚拟的股票，员工可以享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权和表决权，不能转让和出售，离开企业时自动失效，真正体现了“共创才能共享”的理念。
2008年，华为推出新一轮股权激励措施“饱和配股”，每股4.04元，年利率逾6%，涉及几乎所有在华为工作时间一年以上的员工。
2011年，华为正式推出股票期权计划，股权激励从真实股权转为虚拟股权，后来又推行基于现金的利润分享制“股东每年只能分享利润的25%，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人”。
截止2019年，华为通过工会参与员工持股计划人数为104572人，任正非个人仅占股1.04%。
承认和重视人力资本，为知识分子饱和配股，共创共享，华为的成功，不是任正非的成功，是十九万华为人的成功。
决策体制创新，让高管始终充满使命感和危机感
任正非说“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的懈怠与腐败，堡垒都是从内部被攻破”。
2004年，华为在咨询公司的建议下推行轮值COO制，七位常务副总轮流担任COO，每半年轮值一次，轮值期间，负责提出决策议题并主持经营决策会议。
轮值COO制，让任正非远离经营，甚至远离管理，变成“头脑越来越发达，四肢越来越萎缩”的领袖，完全摆脱事务层面后，能够更加清醒的判断华为未来的战略方向。
2012年，华为开始推行轮值CEO制度，E M T （(Executive Management Team)）管理团队由7个常务董事组成，负责日常经营管理，7个人中3位是轮值主席,每人轮值半年（人力资源委员会、业务决策委员会、财经委员会）。
轮值CEO制促进了决策体系的动态均衡，如果上任轮值主席偏于激进，整个公司战车隆隆，半年后稳健性轮值主席掌舵，可以稍微调整下风格，而过于稳健又有可能影响发展，再上来的轮值主席可以继续微调。
轮值CEO借鉴了美国的“政党轮替制”和英国的“虚君共和制”，从体制了制约了山头做大，聚焦了群体智慧，是“适度民主+适度集权”的组织决策体制。
2018年，华为更进一步，开始推行轮值董事长，继续华为的集体领导制，董事会确定副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任公司轮值董事长,轮值董事长轮值期为六个月，未来五年依次循环当值。
千军易得一将难求，企业家团队的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉。轮值制度，锻炼了核心高管的领袖能力，同时也充满了危机意识，还为未来的接班人提前做了准备。
为了避免腐败，华为也煞费苦心，2005年，任正非就敏锐地觉察到华为最大的风险来自于公司内部，必须保证干部的廉洁自律， 2007年通过了《EMT团队宣言》，要求在此后的两年内从EMT团队成员到所有中高层，申报与清理所有与供应商的关联关系，以制度化宣言方式，对照检查、自查自纠，并接受全体员工的监督。
从2008年开始固化此形式，每年举办一次宣誓大会，到现在，也十年有余了。
高效协同的组织平台，打大仗，打硬仗，打胜仗
华为的组织历程有四个阶段，分别为简单结构、直线职能制、矩阵式、平台型。1995年，为了避免管理混乱、成本浪费、问题频出、四处救火的组织乱象，华为采取矩阵式管理。
《华为基本法》指出“公司的基本组织结构是一种二维结构，按战略性事业部划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营，事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任”。
矩阵式管理模式下，华为在全球各区域，设立销售中心，按产品线建立行销系统，按区域建立营销系统，结合行业客户的细分，构建产品+客户+区域的多维矩阵式销售组织模式，矩阵式组织模式，能够让华为权力下沉，决策前移，资源前置，打赢“班长的战争”。
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